这篇算得上是干货吗?我不知道,站在不同高度的人看到的风景是不一样的,我只是在我这个段位上总结了一些经验教训,得出一些我的方法论。真理是螺旋发展的,或许过一段时间看我自己就会觉得些很幼稚。但至少我会期待那时候的我,和感谢现在的自己。(我就是这么会自选其说,嘻嘻嘻)既然我写的是运营招数,按理来说首先要下定义,但我真的不知道。“运营”是个动词还是名词,TA是个岗位还是工作职能?我想每个人对“运营”的描述都是不一样的。有人会拿数据指标跟你说运营的业务要求,有人说运营就是零售,有人会试图区分运营、营销和策划。我觉得这都是片面的,我认可的是运营就是经营,但这同样是个很大的词,而经营就是得用心、用脑慢慢去做的一件事。不过大家的感知里都会有类似的部分,运营太大了,运营又太细了,运营什么都会,但运营又什么都不会。运营会什么,想创意、写文案、选商品、填页面、做推广、跟进度、看数据,设计师资源不够自己上,前端资源不够自己切页面。但按让专业的人做专业的事来说,运营又什么都不会,只会提需求,提需求,提需求。所以运营是最直接接触和把控业务的人,运营做得好,你可以甚至当CEO,运营做不好,当一颗螺丝钉,你也会最先被踢掉。阿里为什么运营牛?阿里的核心业务就是电商,电商就得靠运营,用心用脑研究出来的。那什么样的人适合做运营?在我这个段位,我还不知道。但我觉得有几项特质是做好运营(前提是做好)必不可少的,足够细致、有耐性、爱思考、主观能动性强。想象一下,运营之琐碎也就是我常常暴走不想做运营的原因。都说阿里运营很牛,我曾跟同事戏言:“在阿里做运营算什么,我在阿里的创业公司做运营呢!”那时候单纯傲娇,也被老板洗脑,觉得自己不想在大公司做一颗螺丝钉,觉得在创业公司学得多做得多会得多。因为我在用户运营部,所以我没有接触太多的BD、商家运营或类目运营的工作,不懂就没有发言权,所以容我只讲讲我做过的那些事。嘚瑟的说,我牵头做过几个项目,经历从无到有再到优化的整个过程,我不是单一负责一个版块,不是日复一日重复性的工作,而是负责整个频道,从招商、选品、内容、推广、跟进产品功能和项目进度到分析数据不断优化,我有充分的主动权。概括地说,我最开始我负责策划日常的腰封活动,后来依次接手以品质为导向内容为主、以活跃新用户为导向和以做留存为主的的三个独立频道,到最后我做的是场景的内容策划。主管常笑称我们是整个业务部的脑子,只有我们想好了做什么,怎么做,形成了方案规划,才能将需求准确的提到具体部门,大家分工协作,项目才能动工。拿一个活动来说,简单说下流程,第一步:老板首先会跟你敲定KPI,包括但不限于日均或峰值订单数、客单价、ROI、留存等第二步:拿到KPI首先做的就是策划方案想文案第三步:如果有新的页面和产品需求,就画Demo理逻辑给到产品关联到设计和开发资源第四步:同步定好招商的规则和目标给到行业同学第五步:通常活动的owner也作为项目经理的角色,接下来就是跟进度—审质量—反馈,直到完成最后验收。第六步:活动上线后,需要实时关注各项数据指标,流量、转化、销量,对应到相应环节做优化,如文案、图片的优化、商品排序调整、红包发放监控等。第七步:活动结束后,保证恢复常态运营,接下来就是根据数据做复盘分析,提炼优缺点,为下一次活动赞经验。而对于一个固定的频道则更偏向于产品运营,除了按节奏稳步进行与活动类似的工作外,更重要的是每日的数据分析,从各项指标的变化去分析问题,得出优化方案,进行第二版、第三版等有规划的优化改进。总结来说,我的工作内容包含这几块:作为文案小公举,要做得了文艺青年也当得了滑稽逗逼,要走得了大气促销风,偶尔也要写羞羞荤段子。内容大致分为四种类型:一是营销方向的Banner、Push、短信文案,重在吸引用户点击;二是偏推荐方向的导购文案,深入挖掘商品或者服务者的特色,对内容包装和推广提高转化;三是规则说明型内容,活动的玩法、相关的标准和产品的功能说明,需要简单直接让用户明白;四是场景相关的软文,用故事、段子、话题、购物场景等方式引起用户兴趣,唤起用户需求。活动、频道都是资源位,资源是有限的,就会出现竞争,资源的管理就需要立规则,不然就会有人问上资源位的标准是什么,为什么他能上我不行。这涉及到横向行业、品类维度的划分,和纵向的商家头部、腰部、尾部的分层。细化来说还包括同一个页面,商品先后排序的调整优化。由于我主要负责独立频道,工作内容则更偏向产品运营,十分注重数据分析。我分析的主要指标有点击、转化和订单,重点看呈漏斗型的逐层转化流失,分析原因并做进一步的运营手段和产品功能上的优化。还包括周报、月报,分析一整个阶段内的趋势变化。数据分析真的非常重要,从哪几个角度分析,需要哪些指标,不同指标间如何横向纵向对比分析,数据的变化代表什么,背后的原因是什么,有哪些改进的举措。从完全不会,到逐步有一套思考方法,我觉得数据分析是我做运营以来最大的收获之一。数据是评价效果的客观标准,是辅助科学决策的重要手段,不会做数据分析的运营就是瞎子。做运营常常会觉得我今天好忙但好像啥都没完成,很多的时候都在撕逼扯皮,哦,不,辩论探讨中。作为需求方,需要与产品、设计、开发同学沟通,保证需求不变形,实现最终效果。作为资源方,需要与行业商家同学沟通,明确规则和标准。说运营琐碎,就是因为安排好以上几大块工作外,还要自己默默低头审商品、做图片、编页面、营销后台人肉操作甚至采购发货等。这些都是运营要做的事,我涉猎的方面稍微广一些,细分来看,其实包含了三个岗位:内容运营、活动运营、产品运营,提炼这几个岗位的侧重点。前面说到数据分析的重要性,其实刚进公司时,我连PV、UV是什么都不知道,但现在我了解了运营工作相关的几个核心业绩指标:流量(PV、UV)、转化、留存、复购看下面这种不算复杂的图,好歹我也是学过管理信息系统,用流程图的形式理了理指标之间的作用关系,影响因素和对应的责任部门。(大概思路,不绝对,或许也不正确)市场或者渠道部门负责引流,引流过程中的用户定位和引流手段会影响到流量的质量,以一定的成本引入质量越高数量越大的流量是市场和渠道部门的工作重点。流量到了客户端之后就涉及到进一步的分布和转化,各个入口的PV、UV是多少?转化率多少?转化通常分为浏览/点击转化和购买转化,通常用转化率或者是流失率来描述,流量呈倒三角逐步流失。影响浏览/点击转化的主要因素包括导购路径和内容,导购路径的优质与否涉及到产品流程设计是否合理、符合用户体验。而这里的内容是笼统地称呼,包括入口的点击文案、图片,详情页的文案描述、图片质量,这些都是对应的运营需要把控的。下一步是购买转化,主要影响因素为选品本身质量和营销包装,购买转化还要细分为下单、支付步骤,根据流失率查看哪一环节有待优化,找出影响因素对应到运营同学。影响用户复购的因素就更多了,营销策略运用是否得当,产品上是否有对应功能引导,以及商品本身是否足够打动用户再次购买。另外一个关键指标是留存,新用户进来后有多少能留下来成为老用户,老用户又能活跃多久。流量本身的质量、整个APP的定位和设计,每一步运营所呈现的内容都会是影响留存的因素,包括从转化和购买的情况也能间接体现留存情况,而一个APP只有做好留存,才能稳步长久运营起来。总结来说,就是流量进入到客户端后就会有分流,我们需要看的就是各个点击入口和各条操作路径的流量流失情况,包括用户下单、付款的购买转化。另外两个重要指标是复购和留存,这两项是综合指标,涉及到的因素复杂多样,但也是衡量运营工作是否成功的关键指标。高效的运营要有条理,把零散琐碎的工作串起一条逻辑线,正好整理了下自己思考问题的条理架构。举个例子,某次活动中,我的KPI是运营的频道订单量达到之前的X倍,那么影响订单的因素就是流量和转化,该活动的引流进来的量级其实已经是定的,所以一方面我要做的是详细还有另外的哪些渠道能够增加该频道的流量,例如自媒体平台、卖家传播等。另外的工作的核心就是提高转化,点击转化和购买转化。所以我从用户、商家、商品、营销玩法几个角度思考,我能做什么。首先如何让更多的用户进到频道内,这里能有什么功能引导,另外根据以往订单数据,商品品类、数量如何规划,采用什么营销手段怎么玩能够提供购买转化。在这些策略都明确后就整合成了一套方案,当然还会涉及过预算控成本。涉及工作就不说太具体了,差不多这个意思。活动结束后我超额完成了KPI,通过数据分析,复盘时总结了活动成功的关键因素,下次活动继续沿用,也发现了存在的问题,下次改进。在这里我得出的经验就是当发现问题和执行目标的时候,多问一问“是什么?”和“为什么?”因为主管说高效的工作70%在思考,30%在执行。但是也不能跟我一样太纠结了,哈哈。阿里系的公司传承了阿里的文化,我也有幸真切感受了一把,阿里文化里有不少的经典词汇,要性、owner意识、拥抱变化……还有好多我一下想不起来了。阿里文化是狼性十足的文化,有些部分是我初出社会还不能接受消化的,但以下这些却是我最实在真切的感悟。我属于思考型人格吧,做任何事情在没有厘清思路前我会岿然不动,但在这个“唯快不破”的文化里,我很受煎熬,但也自然有成长,做事情是要先思考,但不要纠结在选择,如果实在想不清楚也不用纠结,先去做,试试看,或许就有思路了。“你做的可是产品运营,运营的是啥?是整个APP呢,你要站在CEO的高度想问题”这是主管跟我说的玩笑话,哈哈哈。虽然我是小兵,没有太高的高度和足够的格局,但是我看的多,确实是这样,站得越高,想得越多,能考虑到的就越全面,埋头只做自己的事常常会迷失方向,不知对错。就像开车时,教练说眼睛看着最远的地方。每个人其实都会有很多有趣的想法,但是真正实现就会遇到很多困难,或者很多人干脆不去做。刚入职的时候,我觉得转手绘特别美,想做一个专题,当时被嘲笑品位低,就没有做,后来某一个同学做了这个,效果惊人,这就变成了一个最大的类目。所以呢,你想到了没有做到就不是你的!很多同学会跟我一样,从小是乖乖女好学生,其实受挫能力很差,但在互联网或者说整个社会,受挫撕逼各种正常。在这里我撕过开发,怼过产品,跟运营更是争论了不少次,还顶撞过老板呢,战绩累累,哈哈哈!当然也没用的哭过好多次,每次争论后自己是最不好受的,因为总是想太多,后来心态慢慢放平,都是为了工作,只是因为工作,角度不同而已。所以心要大,皮要糙,话要好好讲。这一篇,我写了大概5000多字吧,是对自己半年多的review,不写完我都不知道自己能扯这么多。按照惯例,我还是要来矫情几句,哈哈哈,毕竟走的是文艺风。半年多,我的第一份正式工作,996的正常工作时长,常常加班到十一二点,小伙伴一个个离开,鬼知道我是怎么坚持过来的,但是我坚持下来了。但是现在,我离开了,是好是坏,谁知道呢!但总能够不能停吧,我又重新站在了十字路口,总得向前。“当你最不舒服的时候就是成长的时候”,恩!本文个人原创,观点或许有些浅薄,纯属个人感悟,也参考借鉴了下阿里前辈的几篇干货的思路。在这里我最要感谢的人是我的主管,没有她孜孜不倦的教诲就没有我的成长。最后的最后,我想说我还在找工作,有好的工作可以介绍给我呀,随手转发正能量!哈哈哈本文链接:

[摘要]乐视三款旗舰手机分别为乐视超级手机1、乐视超级手机1 Pro、乐视超级手机Max。  4月14日消息,在今日下午的乐视超级手机发布会上,乐视创始人贾跃亭一年时间来第一次公开亮相,贾跃亭表示,乐视将发布三款旗舰手机,乐视超级手机1、乐视超级手机1Pro、乐视超级手机Max。  价格方面,乐视超级手机1售价1499元,初期BOM(物料清单)整机成本为1800元;乐视超级手机1Pro售价2499元,初期成本为2865元。  贾跃亭称,乐视是全球首次公布BOM成本价,按照量产成本售卖,乐视不需要通过硬件赚钱。  乐视超级手机1  其中,超级手机1搭载联发科helioX10芯片,3GB内存,夏普5.5寸全高清视网膜屏幕,索尼1300万像素后置摄像头,500万像素前置摄像头。  乐视超级手机1 Pro  乐视超级手机1 Pro搭载高通骁龙810芯片,夏普5.5寸2K极清屏幕,1毫米极窄显示边框,4GB内存,支持移动联通电信的双卡双待双4G制式。  乐视超级手机Max  乐视超级手机Max  乐视超级手机Max搭载夏普定制6.33寸超大视野2K屏幕,PPI达到464,实现0.88毫米极窄显示边,搭载索尼2100万像素摄像头和IMX230影像传感器,定制AKGHiFi耳机。贾跃亭称,这是世界上现在拍照效果最好的手机。  除了手机,乐视还发布了VR虚拟现实产品超级头盔,支持1000寸画面感和3D效果。  贾跃亭现场拿乐视手机与参加发布会的明星们自拍  贾跃亭今日在发布会现场还表示,乐视手机所要进行的挑战苹果的革命遭遇很多外界嘲讽,但是时代变革需要人推动,乐视愿意试试做第一个吃螃蟹者。  贾跃亭称,苹果作为当年的革命者颠覆者已成为现在的专制者,虽然闭环的苹果生态为用户打造极致体验,但几百万开发者命运掌握在几百人苹果总部审核人员手中,封闭的苹果生态阻碍行业创新,下一代移动互联网需要打破APP边界。  “所有人都呵呵了;此人已疯,鉴定完毕。”对于乐视手机的使命,贾跃亭引用外界微博评论称,自己受到很多嘲讽,压力很大,但是时代变革总需要人来完成,乐视要试试。本文链接:

很难想象,在北京东三环一幢寻常的办公楼里,隐藏着这样一家「花团锦簇」的公司。5 月底的一个下午,我来到了北京花花草草科技有限公司的办公室(以下简称花花草草)。刚一出 15 层的电梯,迎接我的便是清新的花香和走廊地面上星星点点的泥土。「公司正在搞装修,我们打算在入口处装饰一面花墙」,工作人员向我介绍说。就像它的名字一样,这家公司所做的事情也与「花花草草」有着密切的关系。而它「沾花惹草」的开端,是一款教你养花的小硬件。在上海举办的 CES Asia 上,我第一次接触到了花花草草的团队。他们带来的智能硬件外观上身材小巧、其貌不扬,但把它插在花盆的土壤里,就能通过内置的传感器监测植物生长环境的光照、温度、水分和养分四项参数,经蓝牙连接手机就能在 app 内形象地展示花草的生长环境是否合适——在我看来,它就像是一个花草的「翻译官」。类似监测花草环境数据的产品市面上已经有了,Parrot 推出的 Flower Power 很早就在苹果的在线商城售卖了。只是它高达 400 多人民币的售价,另众多植物爱好者望而却步,仅满足了小部分极客尝鲜用户。而花花草草推出的这款「花花草草监测仪」的众筹价格为 49 元,几乎相当于 Parrot 的十分之一。面对如此低廉的价格,当我注意到花花草草的宣传手册上写着「小米生态链公司」时,便认为这又是小米系一款主打「性价比」的家居智能产品。但在现场和花花草草的工作人员进一步交流后,我发现他们和大多数小米生态链公司有着本质的不同——与其说是硬件初创公司,花花草草更像是一个脱胎于传统行业里「游刃有余」的老兵,准备通过硬件拓展一块新的领域。这也促使我去进一步对这家公司进行采访。在花花草草的办公室,每个员工的桌子上都至少摆着一盆花,在窗户边更是堆满了各式各样的花草。「公司内部经常举办养花比赛,你要是早上来,阳光洒满会更好看。」花花草草的创始人兼 CEO 李钦告诉我。「我从毕业之后就一直没有离开过花卉行业,对这个行业太熟悉了。从育种、培植、生产,到批发、拍卖、花店等环节几乎都做过。」在创立花花草草前,李钦已经在传统的花卉行业摸爬滚打了二十多年,曾经任职于荷兰安祖,这是一家世界知名的花卉育种和培植企业,而花花草草的很多员工,包括另外一位联合创始人也同样出自传统花卉行业。坦率地讲,养花对于我来说完全是「不可能的任务」。尽管我也希望书桌上多一些绿色,但当发现自己连仙人掌也养不活后,便彻底打消了这个念头。在李钦看来,没有人不喜欢养花,但很多人都没养好。问题在于大家对于养花的热情与养花知识的储备并不匹配,而消费者和花店商家的信息也是不对等的。花花草草的这群「花卉极客」正是想通过这样一款智能硬件,将自己对于花的理解传达给那些爱花的人——硬件产品更像是一个媒介而不是工具。目前花花草草监测仪已经结束了众筹,很快就会正式上线小米商城。在众多小米生态链公司中,花花草草最特别的地方在于它是一家「和生命体相关」的公司——离开了花卉绿植,硬件本身也就失去了意义。因此,花花草草从一开始就不打算成为一家单纯的硬件公司。从硬件层面上来看,49 元的监测仪并没有太高的技术门槛,即使一些传感器需要特别定制,需要平衡小巧的体积和长久的续航。但是李钦认为,更需要用心的地方不仅仅只是硬件。「我觉得 Parrot 的同类产品硬件思维更多一些,而花花草草想把监测数据和实际操作进一步关联起来,这也是我们真正的优势所在。」目前花花草草的植物数据库已收录了超过 900 多种常见家庭观赏花卉的生长参数和养护方法,还收录于了 3000 多种植物百科知识——根据所选植物类型的不同,用户将收到更为合理的养护方案。除了收录的专业的养护数据,花花草草「另类」的商业模式还在于在花卉生产端「实打实」的投入。目前花花草草已经在昆明投产了一个花卉生产基地,包括灌溉施肥、光照等都已经实现了高度的自动化。「我们的团队非常熟悉欧洲先进的花卉生产体系,所以在国内引入荷兰的生产模式,建立了一套标准化、工业化的生产基地。」相比硬件研发,李钦对「种花」就是轻车熟路了。花花草草成立于 2015 年初,与很多注重营销的初创公司不同,过去的一年他们并没有向外界释放太多的声音,而是把精力集中在了硬件研发和昆明花卉基地的建设上。当然,花卉生产也为公司带来了更多的可能性。目前昆明基地所生产的花卉在 B 端渠道已经打开了市场,只是没有附上花花草草的品牌。而目前花花草草自营的盆花在 C 端市场进行了线上售卖尝试,目前反馈也不错——在淘宝上销量最好的「迷你玫瑰」已经达到月销 3 万多盆。而为了丰富大家对花花草草的线下体验感受,第一家线下门店也于近日在北京北土城开业了。随着近两年移动互联网的兴起,诸如花卉这样的生鲜产品在营销方式上迎来了非常多的变化,但对于相关行业的后端(生产端)并没有带来太强的推动力。花花草草通过建立自有的花卉生产基地,为硬件端提供了强有力的养护数据支撑,也释放了团队在传统行业的优势,拓展了更为丰富的销售模式。举例来说,未来花花草草的硬件和花卉以后或许可以进行捆绑销售。你去门店买花时,超过一定金额可能硬件就直接送你了;而当监测仪的 app 和花卉销售平台打通后,二次购买也将变得更加方便和精准。「当完善了生产端的工业化流程和用户端的硬件体验后,销售渠道的建立就是一个水到渠成的过程。目前花花草草还在尝试不同的销售形式,但不论是线下店面、自营电商还是和其他电商平台合作,可想象的空间还是很多的。」李钦告诉极客公园。李钦十分看好中国花卉市场的前景:「各方面的数据都反映了中国卉市场正在飞速增长。当国民经济发展到达一定水平后,花卉购买力的提升是必然的」。而另一方面,他也坦言「中国的花卉行业才刚刚开始。」具体的困境在于,一方面国内农业的自动化程度还很低,不足以支撑更高效的花卉生产。另一方面,大家对于养花的理解还不够深入。「欧美国家很早就把打理草坪作为彰显身份的象征,养花也成为了极其普遍的情趣爱好,但在中国显然还没有沉淀出这样的文化来。」像花花草草监测仪这样的硬件产品,其存在的价值便是通过技术的手段帮助大家「补足知识」。根据李钦介绍,他早在 5 年前就想做花卉相关的智能硬件了,只是那时机还不成熟,连寻找一个可靠的传感器都非常困难。但现在硬件端有了小米的帮助,成本控制和品质都得到了一定的保障。除了监测仪,未来花花草草可能还会推出功能更加丰富的硬件,例如智能花盆。「监测仪只能解决『教你养花』,而功能更加丰富的智能花盆才能实现『帮你养花』的终极梦想。」「花花草草最终会完成从花卉生产到硬件、服务的垂直整合,提供生活花卉的一站式的服务。但是近期仍然会把精力放在优化生产端和用户端两头」。李钦坦言,和荷兰人共事了这么多年他学到最多的就是务实精神,「在你想要跳跃到下一步之前,支撑你的弹力要足够扎实才行。」而支撑花花草草的跳板,则是他们对于花卉生产、硬件产品和电商平台的高度整合,以及来自硬件、花卉、互联网等不同领域的资源渗透。采访的最后,李钦送了我一盆红掌,当我问起养护方面有什么需要的注意事项时,他说:「让我们的产品去告诉你吧!」本文链接:

1.【】来来来,今天我们聊聊产品经理的原罪之一:改需求。我们经常看到这样的一张图片,一个小人拿着大宝剑,剑拔弩张的说:“产品经理不改需求,我们还是朋友。”在微博,在知乎,在朋友圈,一提到产品经理,不管是群嘲还是自黑,都离不开“改需求”这三个字。...  2.【】如何快速做出一个极简风格网站?国外某个网站统计分析了112个明显带有极简风格的网站后,发布了这篇超级干货。全程都是以数据来说话,从占比最大的设计要素开始说起,有案例有分析,把极简风格的设计彻底发挥到了术的地步。最小化设计的目标是移除界...  3.【】本文来自微信公众号“普象工业设计小站”(ID:iamdesign),由普象耳朵整理,原文标题《【比大更大】那些把日常用品放大了的设计》请联系版权方取得授权方可转载。前几天给站友们分享了一组最迷你产品,今天再来看一些日常用品变大以后,bigger than...  4.【】o2o创业这一领域已经充满了乌合之众,他们盲目乐观,他们逻辑混乱,他们总能陷入自high的高潮之中。两年不盈利,没有明确的方向,拿投资人的钱补贴用户,你这是打算劫富济贫?如果要用一个关键词来如今的O2O市场,“烧钱”这个词绝对是再恰当不过了。从打车...  5.【】刘教练 白天广告公司文案,晚上情感咨询专家,如厕期间灵感如泉涌。 微博、网易云阅读:@芙蓉湖畔的刘教练豆瓣、简书、片刻:@刘教练 01 一切的开始就在放假回来上班的第一天。那天,我偷偷地在QQ上跟HR说:“告诉你个消息,请别做出过分惊讶的表...  6.【】作为创始人,如何应对来自对手、用户的撕逼已经成为必修课。最近,在Medium上看到,乔布斯1997年苹果发布者大会上5分17秒的问答环节,如何优雅应对侮辱,很值得学习。在WWDC苹果开发者大会的前几个月,苹果停止开发一款叫做OpenDoc的文档编辑器。这件事让...  7.【】分别以商户点评和团购起家的大众点评与美团,在经历了千团大战之后成为市场中为数不多的幸存者。随着O2O市场开始火爆,二者又不约而同将目光瞄准了更加细分垂直的领域,如电影票、外卖、旅游、酒店等等。 一场围绕O2O本地生活服务领域的攻防战正在上演。随着...  8.【】当第一次在朋友圈看到《秘密花园》的这本“书”时,指尖滑过屏幕的瞬间,我习以为常的把它认为成了某本畅销的心灵鸡汤图书。直到接下来的一段时间里,当它从各处社交网络的好友图片分享中频繁蹦出时,我才意识到似乎有那么一点不同。区别于之前火爆朋友圈的...  9【】中国入世十多年,中国制造卖遍全球,但却没有因此诞生一个世界级的消费品牌。 在中国电商网站纷纷高歌猛进布局海外购,通过电商渠道把廉价的海外名牌引入国内之时,阿里更进一步,开始做挖掘中国好商品,以及把这些商品卖到国外的工作。 7月24日,阿里巴巴旗...  10.【】五百块钱的软文鼻祖 马云第一次进京发展是1995年,这年马云仅用500元就制造出很大的动静。95年秋,他带着中国黄页营销总监何一兵来到北京试水。为了在北京为中国黄页造势,马云首先想到的是,利用一家媒体来发表自己从杭州带过来的关于中国黄页的资料。而这...本文链接:

很多人不知道的是,共享充电宝已经悄悄在投资圈火了有一段时间了,如果不是 5 月 4 日,聚美优品高调宣布将以 3 亿元人民币收购充电宝企业深圳街电科技有限公司(由街电科技将其充电机柜放置在合作的商场、餐厅等,用户通过扫描机柜上的二维码将其取走,用完在其它服务网点归还,你也可以想象成是“有桩充电宝”)股权,王思聪又做出这样看衰的评论:  共享充电宝要是能成我吃翔。  可能共享充电宝短时间内都只会是小范围的一件事。  在这次聚美投资“街电”之前,“小电”、“来电”、“Hi电”等共享充电宝的项目就曾引来过大量关注,且都拿到了不少融资。甚至有媒体人根据此前的单车之争等,判断充电宝的烧钱战役已箭在弦上,百“电”大战一触即发,又一个高举着共享经济大旗的创业项目似乎已来到风口,只等资本助推这股东风了。  那么,为什么共享充电宝会成为风口频获融资?以及共享充电宝这波风会吹多久?这件事到底靠不靠谱?我们来看看各大媒体评论人是如何看待这件事的。  一、何谓共享充电宝?  按百度百科的说法,从使用场景上看,目前市面上已出现的共享充电宝主要有三类:  1、以“来电科技”为代表的移动模式下的移动共享,人和充电设备都可移动,从A地借的充电宝到指定的BCDE地也是可以还的。主攻大场景,如景点、商场。  2、以“街电科技”为代表的固定场景下的移动共享,在A地借,就在A地还。主攻小场景,如咖啡厅、酒吧等。  3、以“小电”为代表的固定场景下的固定共享,桌面上有线机一体的充电宝,可直接充电,拿不走。主攻每张桌面,例如餐厅、KTV、咖啡厅等。  使用场景虽有不同,但流程却相差无几。几乎都是清一色的“扫码—注册—付款—借出”,还是较为方便快捷的。  二、为何充电宝会频获融资?  对于为何选择投资共享充电宝,聚美优品CEO陈欧认为,充电是高频刚需的,能够真正解决老百姓生活中的便利,此外,共享充电宝拥有百亿级的市场。  如@联商网 的《王思聪陈欧互怼背后:十余家机构参战共享充电宝》一文中所提到的,虽然共享充电宝存在着诸多问题,例如用户本身购买一个充电宝的成本并不高,随着快充等技术的发展,手机待机时间会越来越长等,但:  对于共享充电宝企业来说,比这些问题更紧迫的,是市场占有率。毕竟更多的网点数意味着更多的用户,还有随之而来的线下流量想象空间。  街电相关人士向网易财经表示,目前的发展最重要的是速度,只有快速获取线下流量,才能在竞争中获得优势。此外:  目前街电已铺设近 4 万台柜机,市场上有 20 多万的电源数,用户数已超 300 多万。使用街电充电宝,每位用户需要支付 100 元押金,这差不多覆盖了充电宝的成本,如果有人不归还或者损坏充电宝,将会扣掉押金。在一些人流量高的咖啡厅和酒吧等地,充电宝的日均使用次数最高能够达到 30 次。除去人为破坏之外,目前损耗率较低。  来电科技CEO袁炳松也曾透露,一台充电宝成本在 90 元左右,循环使用次数约为 800 次。在不考虑充电宝柜台成本、场地费用外,一台充电宝平均 45 天就能回收成本。  @界面 的这篇文章《共享充电宝品牌“街电”获聚美优品注资 3 亿元,陈欧将出任董事长》中,提到了共享充电宝自身的优势,或者,这也会是充电宝会频获融资的原因所在:  眼下这门生意,高频、刚需、较好的现金流被认为是共享充电宝的优势所在,参照当前打得火热的共享单车的逻辑,做共享充电宝的租赁公司核心竞争力或许将是铺设速度和资金使用效率,随处可见的铺设产品数越多,被教育使用的用户也能得到一定程度增加。  按照目前的趋势资本快速向头部公司集中,则加剧了行业的马太效应。  @ 42 章经—曲凯 用“来电”大致的财务模型,算出了一个共享充电宝的机柜大约能在7、 8 个月内回本,如果不是“来电”这样的大机柜,生意的回本周期还可以缩短。  这样看来,共享充电宝确实算得上是一个能产生稳定现金流、盈利周期可期的项目,能够成为现阶段资本的宠儿,也是正常不过的事。  三、共享充电宝这事儿靠谱么?  看好的有很多,看衰的自然也不少。  同样是共享,摩拜单车的投资人毛圣博就不看好共享充电宝。@前瞻网 的《王思聪陈欧因共享充电宝互撕,摩拜投资人:坚决不投》一文中有提到毛圣博对共享领域的态度。毛圣博认为,需求点很重要。共享单车以出行为需求点,从商业化来看就比较成功,Airbnb和滴滴也都有自己的需求点。  但对于共享充电宝,毛圣博表示这个在市场上并没有特别大的需求:  因为成本实在太低了,买一个充电宝也就几十块,代替方法很多,而且流动起来很麻烦,远远比共享单车麻烦。比如共享单车用完随手停在路边的停放点就好了,这个并不固定。而充电宝就比较麻烦,充完了还得还回去。  除去成本问题外,@钱坤投资 认为,充电宝的电池问题、手机没电是否为高频现象,也都需要考虑在内。在《王思聪和陈欧互怼的共享充电宝或将引领下个锂电池投资风口》一文中,@钱坤投资 指出:  充电宝的电池问题是个大问题,然而随着当下无线充电、快充甚至太阳能充电等技术在发展,电池技术理论上是在不断进步,一天一充发展到 2 天一充,再到 7 天一充是技术进步的规律。  其次,对于用户来说,在紧急的情况下手机没电是偶发性现象不是高频现象:  实在手机没电又急着要出门,带个充电宝耽误的时间远比到处找商场去租赁一个充电宝要来的方便,不至于像投资人所说的“当前人们出门连钱包都不想带,更别说带充电宝”。即便用户会使用充电宝,但也不会是一个高频的行为。  关于上文提到的刚需问题,在《创业维艰,陈欧“奋”不顾身扑上去的共享充电宝,很可能是…》一文中,作者@晓枫说 提到,充电确实有可能是刚需,但问题是,刚需就是痛点么?在这里,作者做了一个有味道的比喻:  拉翔是刚需,但吃翔恐怕才是痛点吧!  作者还提到,随着手机电池电量逐渐扩容,快充技术、光伏充电技术的普及,未来只怕连刚需都谈不上了,更不要说痛点了。而且,目前很多人都有外出带充电宝的习惯,共享充电宝要做的其实不是培养用户的习惯,而是改变用户的习惯。让用户放弃已买的充电宝,转而交给共享充电宝们一笔押金和使用费,未免太天真。  @Technews 的这篇文章《别说王思聪,共享充电宝要火共享单车也不答应》,从安全、经济、便捷性的角度,提出了共享充电宝存在的一些发展瓶颈:  一是安全,央视 315 晚会上已经曝光过公共场所的手机充电桩也有可能被黑客利用,向用户手机植入病毒应用,从而获取用户信息,盗取用户钱财的问题。  二是经济性。共享充电宝动辄百元的押金,可以让消费者去市场上买一个容量不错的移动电源了,这会打击他们使用共享充电宝的积极性。  三是方便性。许多充电宝需要归还到指定地点,而且按时间计费,这意味着用户不能拿共享充电宝去很远的地方。  相较于从模式、经济角度出发得出的观点,@三表龙门阵 对于共享充电宝的态度则是充满了鄙夷,在《卑鄙的共享充电宝》一文中,三表明确指出:  共享充电宝是个道德低下的发明。  三表拿大姨妈和电量做了一个有趣的对比:有突如其来的大姨妈,绝无不宣而至的电量匮乏。  三表认为,经期紊乱是大概率的事,如果有共享卫生巾的存在,那么对于正逛街忽然来大姨妈的女性朋友来说,是大善。但手机的电量是可预见、可评估的。人类是有智慧的,结合自己当天的出行计划,是可以预见自己的电量能支撑多久的,出门前主动充上电,即使外出的时候手机真的快没电了,也会控制自己少玩手机,这是自律和智慧。  但共享充电宝则是给懒惰、不节制的人群提供了更懒、更不节制的便利条件。手机快没电了就好好陪朋友逛街、家人聊天,但共享充电宝让你变得像个废人,因为你不能戒除低电量化身的心魔,你在一个巴掌见方的机器面前变成了毫无原则的奴隶。  文章最后,三表再次点题:我说“共享充电宝”不道德,不是说“充电宝”不道德。三表认为:  我们随身携带自己购买的充电宝,那份沉重是我们用懒惰交换来的代价,我没充好电,我背着它,我受累,我活该,我下次得提醒自个儿。我怕我控制不了自己,成天盯着手机,导致电量不足,我愿意为我难以自控的挥霍背上负重的代价。  而共享充电宝让人的知耻与自省瓦解了,扪心自问最难,而对着柜员机扫一扫则很容易,一切都消解了。  四、共享充电宝会走多远?  以上我们提到了一大堆共享充电宝存在的隐患,难道这些共享充电宝的风投们就没有意识到这些问题么?或者是认为这些问题都无大碍?也许,他们所看重的是短期内的火爆与盈利。在投资人看来,共享充电宝回本周期快、损耗率低,成本投入低,谁线下疯狂铺设渠道的范围广、速度快,谁就更容易获取暴利。至于来自先进科技的威胁,在一两年的时间内,应该并无大碍。  关于共享充电宝这事儿能走多远,或者说,最后会不会就变成一家独大了。“河马充电”的创始人王润持较为乐观的态度:  未来这个生意,不会一家独大,而是可以多方共存的:一是于用户角度来看,品牌效应不强,因此接受度更广;二是壁垒低、重渠道,一线城市几家各占一方,二三线城市也可以有二三线的玩家。  至于现实情况是否真的如此乐观,这条路又能走多远,我们还是持观望态度吧。 (完)本文链接:

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时间:2016-11-03 09:41:02